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英特尔的心术迥异于富士康的管理风格

发布时间:2020-02-11 06:41:20 阅读: 来源:升降机厂家

今年24岁的刘星(化名),已经在这个每秒生产9块芯片的工厂内工作了3年之久,但每天的重复劳动并没有让他对雇主感到厌倦。

“在这里,我能感到自己是这家公司中的一员。”刘星表示相比自己刚刚走出技校时的雇主来说,英特尔公司这个新雇主让他在得到应有的酬劳外,还在填补他多年工作以来一直欠缺的“存在感”。

根据韬睿惠悦发布《2013年最新人力资源趋势》调研结果来看,操作工人全国整体的平均离职率仍远远高于其他层级,为39.1%。尽管英特尔早在2003年8月就宣布投资3.75亿美元在成都高新区建立一座芯片封装测试厂,开始将制造环节向内地转移,但想留住成熟的技术工人也并非是“加薪”那么简单。如何用“心”去获得工人的认同感,成为英特尔公司着力研究的事情。

“对于中国的制造业而言,如何留住优秀的技术工人将成为一门艺术。”创维集团总裁杨东文也曾多次向记者感慨“用工荒”给制造业带来的冲击。

“去工人化”

伴随着80、90后步入职场,关于新生代员工的管理问题便成为了摆在每个企业面前的难题,根据美世咨询提供的研究报告指出,新生代员工的价值观更加多元化,对雇主的期望值、福利、职业发展以及工作环境等因素的满意度均已超过超越大幅薪酬。

针对新生代员工的特点,早在3年前,英特尔产品(成都)有限公司总经理卞成刚便与重庆大学、四川大学合作研究新生代员工,认为要将管理模式全面升级才能解决新生代员工的管理问题。

“当时80后的员工在公司内的比例已经很高了,原有的管理体制已经暴露出了一些管理问题,再过几年,更具前卫意识的90后员工进入将会使问题更加严重。”卞成刚表示,2009年英特尔第三次向成都工厂追加6亿美元的投资,并将上海的封装测试运作整合到成都工厂后,便开始着力改良原有的管理体制。

在英特尔的成都工厂里,技术工人的占比高达67%,余下33%多为工程师,平均工作年限是5年。在这里,如何加强技术工人在工厂内的归属感,是卞成刚和他的团队必须攻克的难题。

结合新生代员工价值观多元化以及工厂内技术工人占比较高的事实,卞成刚在成都的工厂内开始了“去工人化”的管理,即通过引入英特尔在全球盛行的开放、创新来满足新生代员工价值观多元化的需求,从而弱化传统工厂内封闭管理的色彩。

引入英特尔在全球盛行的开放、创新思维,可以鼓励技术工人与工程师互动以及技术创新、开展建设性的对抗,即一般员工可以指出上级或老板的错误和问题,并与他们坐下来探讨如何更好地解决。新生代员工很喜欢这种与管理层平等互动的方式,在成都工厂内,这些新生代员工都亲切的称卞成刚为“卞哥”,而这在以富士康为代表的封闭管理工厂内是无法想象的。

小团队管理模式

而技术工人与工程师“二元结构”的互动,也有利于减少管理层级的设置,很多一线生产问题可以直接反馈到卞成刚,为此卞成刚也开放了一个公共邮箱来解答员工各种各样的问题,员工通过匿名来向卞成刚提问,如今在每个季度员工大会时都会通报这些问题。

“这些问题中多少是建议,多少是牢骚,多少建议被采纳而且实施了,多少建议被否定了,完全是100%的透明公开这些问答。”卞成刚说。

但这种建设性的对抗并不是没有边界的,卞成刚在工厂内部设立了不少的小组经理,他们将为这些创新意识来构建边界,通过设立小组经理,成都工厂内的3500多人也被分为若干个小组,这和谷歌一种小团队管理方式十分类似,一来可以降低团队内部协调的成本,二来可以加强员工的存在感。

“毕竟成都工厂还是要讲究纪律的。”英特尔中国执行董事戈峻认为小团队管理方式可以把鲜明的个性与精确制造有机结合。

在激发新生代员工创新意识之时,成都工厂也在有意识的加强员工的社会化,在这个技术工人占比高达67%的工厂内并没有沿用以富士康为代表的工作生活一条龙的军事化管理,而是将住宿交给社会,让员工摆脱“集中营”式的生活,在工作之余可以充分接触社会。

英特尔还激励员工参与志愿者活动,最终养成自觉意识,主动到农村、学校、敬老院、地震灾区等做服务。志愿者的小时数达到了年均25000,甚至更多,参与率达到年均70%。

对此,戈峻表示,“我们招聘员工专门定了指标,要招到一定比例的女性,”戈峻透露,英特尔成都工厂有45%的员工是女性,而在上海研发中心,女员工也占到了30%。

英特尔对于性别比例把控上的考虑不无道理,因为成都工厂内为技术工人与工程师的“二元结构”,充满理性逻辑的色彩,引入英特尔在全球盛行的开放、创新思维需要一个柔性的跳板,而女性员工的细腻、感性色彩正是这个跳板的最合适人选,用戈峻自己的话讲就是:“男女分工,干活不累。”

但英特尔对于工厂的管理模式投入成本却是一般工厂无法比拟,一年两次全面的薪酬评估,确保员工的薪酬具有市场竞争力,就已让不少处于低毛利的制造工厂望尘莫及。

在英特尔成都工厂对面的成都富士康工厂却依旧保留着原有的封闭式管理。不过,富士康改革管理模式也存在自己的难处,缺乏自有品牌的代工厂使命便是快速生产、保质保量完成客户下来的订单,没有核心研发能力的富士康,很难像英特尔一样可以让技术研发为导向来驱动技术工人的创新热情,由于工厂内部是清一色工人的一元结构,就更谈不上技术工人与工程师的互动了。

因此,除了利用机器人来代替工人操作来提高生产效率以及规避相关管理风险外,富士康也开启了自有品牌的探索之路,目前富士康在大陆市场已经开发了一些新的客户,比如乐视网的智能电视代工订单,小米、华为的智能手机代工订单等。

同时,富士康也伴随着制造业由沿海转向内陆的大潮中开启了自己的“北上西进”之路,从2010年起,富士康加快了对内陆地区的投资步伐。投资地域的内迁,让员工从“外出打工”转变为“在家门口打工”,但这在美世信息咨询业务总监何健看来并无太多新意,目前像成都、郑州等二线城市的操作工依旧是最难挽留的职位,在没有改进管理模式的情况下将无法避免一线城市所面临的“用工荒”。

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