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如何用创新驱动收入和利润增长读游戏颠覆者看宝洁奇迹是如何发生的

发布时间:2020-07-21 10:06:36 阅读: 来源:升降机厂家

《游戏颠覆者》精华版

整理/慧阅读

当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能够绝地反击。7年时间,宝洁的销售额从390亿美元增长到760亿美元,利润增长2倍,10亿美元级品牌从10个增加到23个。奇迹是如何发生的?雷富礼首度揭示了宝洁成功大逆转的幕后驱动力——创新。

【创新可以复制】

彼得.德鲁克说过,企业的目的就是“创造顾客”。诺基亚在印度就是通过创新创造了两亿顾客,从而登上市场老大的宝座。该公司发现了印度消费者,特别是农村消费者(印度人口大多住在农村)的独特需求,从而以全新的方式进行市场细分,并且针对他们的独特需求增加了一些新功能。在此过程中,它建立了一条全新的低价供应链,使得公司仍能获得预期的毛利率。创新可以吸引新用户、提高老用户的忠诚度。把创新置于企业上上下下的中心,你不仅能达到业绩目标,而且能够找到更好的经营方式——产出更大、反应更快、包容性更高、趣味性更强。

如果一家公司把创新摆在一切活动的中心,那么它会发现,不仅在产品上能够创新,而且在职能、物流、业务模式和流程方面都可以进行创新。像戴尔供应链管理那样的流程、丰田全球生产体系那样的方法、沃尔玛存货管理那样的实践、谷歌用数学来改变媒体和传播行业的行为,甚至星巴克重塑咖啡店那样的概念,都是完全改变了游戏的创新。阿尔弗雷德.斯隆让通用汽车公司几十年雄踞世界汽车行业榜首的公司结构是创新,宝洁的品牌管理模式也是创新。

无论是理论还是实践,创新文化在根本上不同于强调兼并收购或者成本削减的文化。后两种文化下的领导者,技能、性情和心理完全不同。并购型领导者是一个生意人,是以交易为导向的,做完这一桩生意,就开始为下一桩做准备。创新型领导者,虽然未必是一个富有创造力的天才,但是擅长激励别人去掌握创新文化所需的技能,对不确定性能泰然处之,而且思想开放,能够接受迥然不同的想法。他们把创新变成了一个规范的、可以复制的过程,而且掌握了发现和管理创新固有风险的工具和技能。

改变游戏的创新不仅是实现可持续增长、创造超群价值的主要推动力,而且是改造一家公司的战略、组织能力、文化和领导力的催化剂。有人担心这个任务太艰巨、太宏大、太复杂,所以很难成功,其实根本就不是那么一回事。为了创建创新文化,你只需要有限的几样工具:一个战略;诸多创意;一个把这些创意推向市场的流程;一个支持创新以及奖励创新者的组织架构。我们相信这个框架只要运用得当,是可以在不同公司、不同业务单元和不同职能部门进行复制的,无论它们的文化有多大差异。这是因为,这一框架是经过实践检验的。

【战略——“在哪里玩”的基石】

第一项战略是“聚焦于宝洁核心业务的增长”。宝洁有四个核心品类,如今它们的销售额和利润都已是全球领先。它们是织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。宝洁在这四个品类中拥有年销售额至少达到10亿美元的10个领先品牌。它们都是各自品类中的领导品牌,消费者忠诚度高,而且有很多人试用和首次购买。对这些业务宝洁是了解得最透彻的。在美国推出的“汰渍”和在欧洲推出的“碧浪”使洗衣粉品类发生了革命性的变化。让核心业务保持健康并实现增长,是那时(也是现在)至关重要的任务。宝洁在2000年之所以碰到麻烦,就是因为忽视了这些领先的老业务,把它们带来的利润和现金用在了创建新品牌和新品类上。

第二项战略是“向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜”。这一选择让宝洁更专注于利用核心强项改变游戏,从而在美容、健康和个人护理等业务领域大获全胜。这对于宝洁聚焦于核心业务形成有益的补充,是一项重要的业务战略。在这些领域获得的超常规增长,让宝洁实现了稳定的业绩与可持续增长的完美平衡。宝洁专注于自己的核心强项,与消费者保持密切的联系,因此能够继续巩固品牌,缓慢但又坚定地在更多的业务中把创新打造成游戏颠覆者。

清晰地保持战略焦点带来了回报。例如,美容业务在5年前尚不足100亿美元,如今已经高达230亿美元,利润则已翻番。“玉兰油”在过去4年内销售额实现了翻番,如今已是全球第一护肤品零售品牌。宝洁还是全球第一大护发品公司,而“潘婷”则是第一大护发品牌。宝洁在大众香水市场也占据着市场老大的位置,销售额逼近25亿美元。另外,在收购了吉列、威娜和伊卡璐等品牌后,健康与个人护理在公司总销售额中所占比例在10年前不足30%,而现在已经超过一半。由于在前述两项战略选择上的成功,宝洁获得了投资于第三项战略的资源、能力和勇气。

第三项战略是“与低收入消费者,特别是增长最快的发展中国家的低收入消费者实现共赢”。过去,宝洁旗下各品牌服务的主要是发达国家的中产阶级消费者。就算是从20世纪90年代初开始进入发展中国家,瞄准的也主要是这些国家最富裕的消费者。随着宝洁做出与全球更多消费者实现共赢的战略选择,这一局面发生了改变。自2000年以来,宝洁服务的对象增加了10亿多人,并且计划截至2010年增加10亿人。宝洁取得这一增长的方法是:提高家庭渗透率;实行更广、更深的零售分销;用更多的品牌和产品分别瞄准不同收入水平的消费者;在当地建立强有力的分支机构。

【为低收入市场上的低收入消费者创新】

在20世纪90年代后期,“好自在”是宝洁在墨西哥卫生防护市场上唯一的产品(由于文化的原因卫生棉条在墨西哥不受欢迎)。然而,这种产品没有覆盖到低收入消费者。价格是一个原因,因为“好自在”定价定在高端。由于以前在墨西哥那样的低收入市场上有过败绩,因此宝洁没有简单地开发一个现有产品的简化版,而是提出“要怎样才能让这些消费者满意?”的课题,然后,我们就通过上门拜访、陪同购物和一对一的访谈听取她们的心声。

我们发现,低收入的墨西哥妇女没钱经常更换卫生巾,所以给她们的卫生巾必须能用比较长的时间。由于她们要用较长的时间,所以这种卫生巾必须舒适,还要对皮肤有保护作用。许多低收入的妇女相当大一部分时间都花在公交车上和拥挤的公共场合,所以异味控制很重要。最后,她们非常偏爱“天然”的产品,似乎每一个人都知道一两个从祖母那里传下来的草药验方。所以宝洁最后决定开发一种全新的低成本产品,突出异味控制、皮肤护理和触感等方面的性能,同时强调含有天然成分。

为低收入市场创新的关键在于给消费者提供她们真正看重的东西,这一观点对于改变低收入市场的游戏规则至关重要。开发任何一种新产品,都是为了发明能满足消费者某种需要的东西。然而,不同消费者对产品的不同属性的排名是不同的。无论技术多么先进,它本身都是毫无意义的东西,除非它符合消费者的需要。每一个消费者,无论贫富,对多高的价格代表着物美价廉,在心理都有一本账。谁能掌握这个价格点,谁的胜算就更大。宝洁在开展消费者研究时,会深入挖掘“加权购买意愿”,找出她们最看重的因素,创造出来的产品无论价格高低,如果能找到影响购买政策的具体原因,有更有可能满足消费者的需要。

Naturella比“好自在”便宜,但不比“好自在”差——只是有差别而已。专家也许会根据吸收率的数据来判断卫生巾的好坏,于是得出结论说“好自在”更好一些,但是墨西哥的妇女会反驳说控制异味和保持肌肤舒爽是一种保护功能——这就是为什么她们更喜欢Naturella的原因。就这样,宝洁在创新时倾听顾客的心声,才得以用她们能承受的价格,把最重要的东西提供给她们。Naturella卫生巾的故事说明,找到目标消费者并为她们提供满意的创新这一方法,在发展中国家可以起到发达国家一样的效果。

【把设计当作促进协作和改变文化的机制】

我曾经决定用设计改变宝洁人的协作方式。经过几年的努力,我们实现了办公室和工作场所的开放。目的何在?鼓励联系、协作和对话。开放的空间能够鼓励人们的交往,因此我们也相信它能激发更大的创造力,让人们更好地解决问题。宝洁的全球总部落成于1956年,公司高管的办公室在11楼,保安密切注视着来来往往的人,幽暗的办公室里,大多数高管都是关起门来工作,高管之间的沟通,哪怕就是跟坐在隔壁办公室的人沟通,也是通过备忘录进行的。

我想从高管团队入手,实现宝洁的全方位开放。我在日本的经历在这时也起了作用。宝洁在日本神户1995年地震后重建时,包括高管办公室在内的办公室场所都建成了开放式的,它改变了我们进行协作的方式,对业绩产生了积极的影响。我想让设计在整个宝洁都融入创新流程,而对高管办公室进行改造无疑是一个昭示。我把公司的行政人员和高管请来,让他们一起设计办公室的布局。我们敲掉走廊,增加层高,拆除了很多墙壁和门窗,四处摆放着舒适的沙发和咖啡机,大家可以做下来,交流思想。你能想象这一做法的示范作用。现在,我们所有新建的办公室都是开放式的,目的在于创造一个有益于创造、协作和联系的空间。

我们并没有就此止步——宝洁还有一些用来与消费者和零售合作伙伴共同创新的场所,我们对它们也进行了改造。我们在全球多个地方建立了创新中心,里面的住所和购物环境都与现实世界里的别无二致。例如,我们会把设计不同的多种包装放在货架上,观察顾客怎样选择品牌和产品。创新在过去是一条单行道,新产品和改进产品都是从发达国家流向世界其它地方。不过,现在它成了一条双向道,随处都有学习的机会。你每一次去超市购物,都有可能看到来自五大洲的产品,几乎没有哪一天我们是可以不接触全球市场的。

老观念认为小公司更善于创新,因为它们反应更加敏捷,公司上下的目标更加统一。这种想法有一定道理,不过大公司也有大公司的优势——规模、管理能力以及应对风险的资源。那么,为什么大公司没有做得更好?有两个原因:一是它们没有制定增长流程;二是它们的管理层级拉长了周期时间。这是一对矛盾:组织工作不是太弱就是太强。这也不足为怪,大公司很复杂,它们的官僚体系可能以不同的方式在不同的地方存在问题,但并不是没有办法去理顺——例如,丰田汽车就是把合适的资源在合适的时间用在合适的压力点上。

【消费者要什么——全方位的愉悦体验】

宝洁所说的创新不仅关注产品提供的功能,同时也关注消费者的全程体验——从购买到消费的全部感受。消费者不仅仅是干净的头发或者光亮的地板,所以,宝洁必须超越产品的功能,让它们给消费者带去与众不同、值得回味、更加合意的全程体验,同时为消费者创造更大的价值。我们用苹果公司的零售店来打个比方,这些门店提供一种体验,目的就是让消费者把苹果公司视为一种体验和一种风格,而这就是消费者真正购买的东西。要想借助创新改变游戏,就必须让它贯穿整个过程,赢得消费者的忠诚,让她们反复购买同样的产品。

产品包含差异化的成分,例如汰渍洗衣粉中的化学物质、HugoBoss高档香水中的香料,是营造创新体验所必需的,但仅是这样还很不够。要想创造一种全方位的愉悦体验,还必须在功能、情感以及体验等方面具备消费者可以接触的许多其他因素,涵盖的范围则必须包括整个过程,从消费者在货架上看到的产品包装或者品牌的网站,从产品给取器的外观和手感到产品的气味再到使用的便利性等。

宝洁旗下著名的护肤品品牌SK-Ⅱ就是一个很好的例子。SK-Ⅱ含有Pitera,这是一种让皮肤美丽、洁爽,并且保持半透明的秘密成分。SK-Ⅱ把Pitera这种独特的成分以及独特的护肤方法创造了一种全方位的顾客体验。它在建立消费者关系、美容咨询以及创造令人愉悦的店内体验等方面,都建立了创新的模式。独一无二的深红色柜台上,陈列着那些魅力永存的女明星的照片;店内设有先进的皮肤成像计算机,用来评估和监控消费者的皮肤状况;美容顾问会给她们提供个性化的咨询意见。

借助这种高度创新的全方位体验,SK-Ⅱ发展了一批忠诚的女性顾客,她们对这个品牌非常狂热,着魔般地相信它能创造皮肤新生的奇迹。事实上,这些女性中每年花费至少5000美元购买SK-Ⅱ产品的大有人在,这是她们忠诚于这个品牌及其独特护肤产品的最好证明。目前,SK-Ⅱ的年销售额超过5亿美元,在全球各地的忠诚用户群体也在日益壮大。从被宝洁收至麾下算起,这个品牌的销售额已经增长了10倍,这是没有几个品牌能够取得的骄人业绩。

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